Ташкент, Узбекистан (UzDaily.uz) – Вы замечали когда-нибудь, что запасов одних товаров в избытке и руководство компании не понимает, что с ними делать при низком спросе и в это же время покупатели ждут другие товары, по которым дефицит запасов? 

Видели ситуацию, когда в одном магазине бутылка Pepsi стоит 12 000 сум, через дорогу уже 15 000, а в третьем магазине только пустая полка с ценником без товара? 

В каждой из этих ситуаций причиной является логистика и управление цепью поставок. Еще три десятка лет назад бизнес-мир был поражен открытием Филипа Котлера - «Конкурируют не компании, а их цепи поставок». Это означает, что та компания, которая лучше, чем конкуренты спрогнозирует, что нужно клиенту, произведет и (или) поставит этот товар с минимальными операционными затратами и сделает это точно в срок, то это обеспечит лидерство в отрасли и лучшие показатели по прибыли. 

Почему же 9 из 10 компаниям-производителей и поставщиков этого не удается сделать? Разберем три главные ошибки и решения по ним.

Ошибки в планировании производства и закупок товаров. Самая распространенная ошибка – это планирование, основанное на укрупненной статистике прошлого года. Это тоже самое, что управлять автомобилем по зеркалам заднего вида. При подготовке планов на следующий год компании часто берут объем производства/продаж прошлого года и умножают на целевое значение по приросту, например, на 10%. Что здесь не так? Во-первых, для правильного планирования производства или закупок продукции нужно проанализировать в разрезе статистики каждого наименования продукции спрос на нее и принять решение о исключении из производства (закупок) некоторых наименований и наоборот, то, что пользовалось максимальным спросом оценить не через среднее значение увеличения продаж, а через соответствующее этой товарной позиции, конечно с учетом прогнозов по трендам на следующий год. Таким образом, подобрав под каждое наименование продукции корректные значения «факт-план» общая точность планирования обычно повышается с 50% до 80-85%. Критерием точности планирования является наличие востребованного товара в нужном количестве в конкретный момент времени и не производство излишков товаров, которые не будут востребованы. Кроме того, есть еще несколько инструментов, которые позволяют повысить точность прогнозирования и планирования, это: использование статистики не только своей компании по продажам, но и своих ключевых клиентов, например, розничных сетей или дистрибьюторов, использование предиктивной аналитики (прогноз погоды на год, сезон и пр.). Многим компаниям лидерам, таким, например, как «Ренна», производитель популярного мороженого «Коровка из Кореновки», или Coca-Cola удается добиться точности планирования в 92-93% - это очень высокий показатель. 

Второй распространенной ошибкой является - хаос в товарных потоках и несогласованность действий подразделений (закупок, производства, продаж, логистики). Это означает, что каждое подразделение компании выполняет свою работу без оглядки на другие отделы и не понимая как их, казалось бы, хорошие действия, ухудшают общий результат. Например, отделу закупок одного крупного производителя FMCG удалось снизить закупочные цены на 4-7% по сравнению с предыдущим периодом. Но за счет чего? Они увеличили партии закупок, и сразу получили товаров на полгода вперед, заморозив деньги в запасах и переполнив склад так, что не осталось места для перемещения по складу. 

В итоге складские затраты взлетели на 30% (каждая операция по размещению или отбору продукции с мест хранения увеличилась по трудоёмкости в 5 -7 раз и в конечно итоге пришлось доснимать складские помещения). 

Из этих двух примеров видно, что организация логистики, производства, операционной работы без связки с прогнозом продаж и планированием – это хаос, с излишней тратой ресурсов и неспособностью выполнить заказы клиентов в нужный момент времени. И наоборот планирование операционной деятельности компании на правильно подготовленном прогнозе обеспечивает на 80% равномерное и эффективное задействование ресурсов и выполнение задач без срывов, а с 20% Х-неизвестности можно эффективно справиться на горизонте рабочего дня и недели, вместо этого у большинства компаний ровно наоборот 80% - Х неизвестно и 20% с горизонтом планирования день, неделя.

Для того, чтобы побороть первую и вторую ошибки нужно внедрять в компании методику S&OP (Sales&Operation Planning), которую используют большинство крупных международных компаний производителей и ретейлеров и ЦФО (центры финансовой ответственности). 

В основе S&OP прогноз продаж на будущий год, от которого выстраиваются планы всех подразделений компании: закупок, производства, складов, логистики. При этом прогноз детализированный до SKU (наименования товара). Кроме того, планы каждого подразделения создаются или в Excel файлах или в единой информационной системе и завязываются на прогноз продаж. Таким образом, если, например, в феврале прогноз продаж был пересмотрен по отношению к первоначальному, созданному в октябре, планы других подразделений будут пересчитаны автоматически и не будет лишних или дефицитных ресурсов на складах, транспорте и других подразделениях. 

Методика ЦФО - позволяет наладить взаимодействие подразделений компании, исключив излишне затратные требования за счет того, что каждое подразделение компании, включая закупки, продажи, склады, владеет собственным бюджетом и оплачивает услуги своей же логистики из этого бюджета. Это мотивирует руководителей отделов к разумному балансу между сервисом для клиентов и самой компании и затратами на сервис. Ведь если руководитель отдела (например, закупок) сэкономил бюджет на хранение за счет сокращения объемов запасов при этом не допустил дефицита товаров для продаж и производства, он получит долю от сэкономленного бюджета (по практике до 50% от сэкономленного остается в отделе, и его руководитель распоряжается этим бюджетом на выплату бонусов). 

Третей распространенной ошибкой является подход к организации складов. В Узбекистане тотальный дефицит качественных складов. Складов класса «А» нет вообще, а склады класса «В», которых очень немного в стране, крайне дорогие, на 23% дороже чем в России. Так вот, несмотря на очень высокие арендные ставки складов, большинство компаний в Узбекистане используют склады крайне неэффективно применяя простые технологии внутри склада, которые обеспечивают низкую вместимость. Пример, на площади склада в 5000 кв. м., который использует стандартную широкопроходную технологию хранения можно разместить до 7500 паллетомест, а на этом же складе используя более продвинутые технологии (мобильные стеллажи, радиошаттлы и пр.), можно разместить 11 000 – 14 000 паллетомест, при этом еще и снизить количество складского персонала, уровень оплаты которого сравнялся с российским и составляет около 400 USD/мес. 

Таким образом, правильный подбор складских технологий обеспечит нужную бизнесу вместимость на прежнем складе, без его расширения и дополнительных затрат.

Внимание к этим трем проблемам, допускаемым в большинстве компаний, позволяет выйти на лидерство по затратам и сервису для клиентов.

Василий Демин, доктор технических наук, 

Исполнительный директор консалтинговой компании

«Координационный совет по логистике»